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虚拟工厂之道




作者: 熊文 / 每周电脑报
CNETNews.com.cn
2004-07-13 16:11:59

没有数据,没有规范的管理手段,也没有什么现代的管理工具,怎一个乱字了得?这是1995年王泉庚进入美特斯邦威公司的市场信息部时的第一印象。现任公司副总经理的他在当时就觉得公司需要规范、有序地开展业务。从哪里开始呢?王泉庚第一个想到的就是电脑。于是,美特斯邦威公司的信息化工作从此起步了,而且这样的开始也决定了美特斯邦威的IT工作的核心部分是由公司内部力量来完成,并依附着企业的迅速发展而发展起来。

虚拟经营依靠三个系统

说起美特斯邦威公司的信息系统似乎有点复杂,用王泉庚的话来说就是“我们有三个系统。”

这三个系统就是指,其一是在工厂里的制造系统,这是美特斯邦威帮助他们设计开发的;其二是在自己内部的管理系统,这是为了帮助企业做好品牌经营和管理工作的;其三是在代理商和门店的销售系统。

这样的系统结构是与美特斯邦威的经营模式相匹配。美特斯邦威1994年开始为别人加工服装,是温州特色的“前店后厂”式经营。1995年,实现销售收入500多万元。但当时规模并不大的美特斯邦威从一开始就认定了要走“连锁经营”的道路。随着连锁经营的规模不断扩大,公司每年的业绩也有了突飞猛进的提高,从1996年的9000多万发展到2001年的8.7亿,预计2002年将达到15亿元的销售收入。

美特斯邦威明确了自己的发展模式——虚拟经营。美特斯邦威没有自己的生产厂,全部委托加工,而自己只是全力倾注在品牌经营和管理上。80%的连锁店是以特许经营的方式开展业务,只有20%的连锁店是以品牌店的形象出现。

从这种经营方式上我们不难看出,在美特斯邦威周围有两类合作伙伴——替自己生产的加工工厂以及替自己销售的代理商。因而公司开发的信息系统是在充分考虑了这两个合作伙伴的基础上进行的。

引起记者注意的是,这些系统在工厂和代理商的推广和上线都是美特斯邦威出钱出力。投入这么大,美特斯邦威能够换回来什么呢?

供应链管理发挥效用

王泉庚认为,从表面上看这样的做法美特斯邦威有点傻。但是,其得到的却是更高效的供应链管理。王泉庚透露,在做这套系统规划以及公司的信息化建设规划的时候,公司是把眼光放在了5~10年的未来发展上,而信息化建设应考虑得更远。美特斯邦威认为企业未来面对的竞争不再是单一的竞争,而是整个供应链的竞争。如果谁能在供应链管理上占得优势,谁就能在市场上占得先机,对于处在服装行业中的企业尤其如此。

在服装行业,变化快是其最突出的特点。这个行业中的季节划分比我们通常所说的四个季度要多得多。一个季节的服装可能真正的旺季只有半个月的时间,此前的预测、备货、生产等各个环节的效率就显得尤为重要。因此,如果整体运作不得力,企业就会被库存量限制住。从这个意义上来说,对于服装企业来说,最重视的就是速度和成本。如何提高企业对市场的反应速度,了解市场、满足市场以及如何尽可能地降低企业的库存成本,是摆在企业面前的两大难题。

在我国的服装行业,传统的运作方式普遍存在于众多的企业中,加工厂生产出来的货物发送到公司的物料中心,然后再向全国的各个配送中心或分公司配发。而在每个仓库或物流中心都会有周转库存,也就是说如果只有一件货,可能为了这一件货要备5件货品。因此,如果运作不好,库存积压就成为了企业的大包袱。而为了降低这样的风险,王泉庚想到的就是利用信息技术加强供应链管理,将公司的仓库前移。随着美特斯邦威帮助其加工厂搞建设信息化,就能实时地了解工厂的生产进度。譬如说当公司知道一周内将会有什么产品生产出来,就在自己内部的电子商务网站上发布这些产品的信息,接着全国各地的代理商就可以通过网络订货,而公司在获得这些信息并加以整理后就可以直接指导工厂进行发货。

在美特斯邦威公司内部有计划管理处和市场部两个部门来负责实时获取外界的市场信息。计划管理处的人员每天就是盯着各个专卖店的销售情况,并根据这些数字随时变更生产订单。同时市场部门不断优化这些数字,使这些数字更丰满和准确。譬如不同地区对于同一颜色的衣服有不同的需求。这样,随着系统的不断健全,企业就可以随时获取市场反馈信息,并迅速反馈到加工厂。当美特斯邦威本来预计生产20万件某类产品,但是从市场得知20万件的数字并不合理可以很快让工厂停止生产,减少损失。目前,从生产厂发货到产品面市大概只需要一周的时间。在这期间美特斯邦威所要抓的只是资金和信息两项工作,而至于实际的产品可能从头至尾都没有见到过。王泉庚认为,这就是企业未来发展的方向,也是不断加剧的竞争使得资源共同体共同发展和生存的道路。

当然,在为其加工工厂上系统的时候,美特斯邦威也有自己的评价标准:什么级别的供应商需要用什么程度的合作方式来帮助。美特斯邦威将其供应商分成了五级。“我们也开始做了几个重点加工厂的试点工作,他们的反应都很不错,积极性也很高。毕竟能使他们的工作效率提高很多,而且还不用花钱。”

IT靠自己

我们不难看出美特斯邦威公司的整个信息化建设已经从企业自身拓展到了与企业相关的资源共同体上了。而这样复杂的过程大部分都是由美特斯邦威自己来完成的。记者不禁疑问,为什么要投入这么大的精力自己做,而不是向外部的一些专业公司寻求合作呢?

“其实,是自己做好,还是找专业的公司做好,并没有一个定论。关键是需要看这个企业是否有足够的能力来做这样的事情。当初企业刚发展的时候,因为规模小,资金也非常有限,所以根本拿不出很多钱来做信息化方面的工作。但是企业又需要用先进的技术手段,所以,一开始就是我们自己在搞开发。1997年的时候,我们应用了一套自己开发的系统。这套系统完全是根据我们自己的经营和管理特点研制开发的。“这套系统我们一直在用,而且每年都会不断地升级,以适应企业发展的需要。但是,你们也看到了,我们每年销售收入的增长实在是太快了,而且竞争也在不断地加剧。以前所强调的企业的计划性、控制性也转变为了企业的服务性,这就是以产品为导向的战略向以客户为导向战略的转变。虽然说起来很简单,但是要真正把这种战略转变落到实处可不是一件容易的事情。而目前,在国内的软件市场上,存在着高不成低不就的现象。许多产品不能满足企业个性的需求,尤其是对于新型经营模式,很少有合适的现成的软件产品。于是,我们选择了自己开发系统。”王泉庚说。美特斯邦威在2001年2月成立了ERP项目小组。现在,公司计算机中心已有大约40个人。

管理远重于技术

如果说信息技术能解决企业问题,那绝对不是核心或关键问题。而真正能解决问题的手段是企业的系统的运作管理。一个只懂技术的信息化负责人很难在传统企业中发挥重要作用,而美特斯邦威的经验在于,负责信息化工作的人必须是懂得企业业务运作的人。

“信息化建设不能完全听从于业务部门。业务部门的人要么会提出很多比较虚的设想和需求;要么就是提出一些简单治表的办法不能从根本解决企业应用的需求。因此,在这两端的连接处就需要有既懂企业业务、懂管理及企业经营模式,又懂企业的人。”王泉庚还强调目前IT部门在美特斯邦威公司的地位相对比较高。

王泉庚认为,好的信息系统就是能将企业多年的经营经验、管理流程以及管理思想固化下来,而其最应该发挥作用的层面则在于企业决策、企业管理与控制、业务的操作等三个方面。而信息化建设的目标应该与企业的发展目标相一致。

在美特斯邦威,由于信息化工作一直就随着企业的发展而发展,所以它也是在与企业不断调整的管理模式不断磨合的过程中形成的。

公司背景

温州美特斯邦威有限公司成立于1994年,是以生产和销售休闲系列服饰为主导产品的服装企业,产品有九大系列近千个品种。

“美特斯邦威”休闲服经国家服装质量检验中心检测评定为最高等级一等品、中国服装协会和中国服装设计师协会授予“中国十大女装品牌”称号、2000年获浙江省名牌产品称号、浙江省著名商标;1998至2000年连续三年被列入全国服装行业百强企业;2000年温州市地方纳税居服装业首位。

从1995年5月第一家专卖店开业,到目前500多家连锁专卖店分布国内市场,并在杭州、上海、广东、重庆、成都、北京、温州等地成立了7家分公司。并在广东、上海等地有100多家工厂为美特斯邦威定牌生产,形成了强大的生产基地,年产休闲服800万件(套)。在经营上走特许连锁经营的发展道路。